Tip:
Highlight text to annotate it
X
المترجم: Anwar Dafa-Alla المدقّق: Mahmoud Aghiorly
علي أن أبدأ باعتراف
قبل أكثر من عشرين سنة بقليل
قمت بشيء ندمت عليه،
شيء لست فخوراً به،
شيئ أتمنى أن لا يعرفه أحد أبداً،
لكني أشعر هنا بأني مجبر أن أفشي به.
(ضحك)
في أواخر الثمانينات
وفي لحظة من طيشان الشباب
دخلت كلية المحاماة.
(ضحك)
الآن، المحاماة/القانون في أمريكا هي شهادة مهنية.
يجب أن تحصل على شهادة جامعية ثم تذهب إلى كلية المحاماة.
وعندما أصبحت في كلية المحاماة،
لم أبلي بلاء حسنآ.
لأُلطف الموقف أقول، لم أبلي بلاء حسناً.
في الواقع، تخرجت مع الجزء من صفي في كلية المحاماة
الذي جعل التسعين بالمائة فوقه ممكنة.
(ضحك)
شكراً.
لم أمارس المحاماة يوماً في حياتي.
الحقيقة أنه لم أعطى الصلاحية.
(ضحك)
لكن اليوم، خلافاً لما تمليه علي نفسي،
وخلافاً لنصيحة زوجتي،
أريد أن أزيل الغبار عن بعض تلك المهارات القانونية،
أو ما تبقى منها.
لا أريد أن أروي لكم قصة.
أريد أن أثبت حالة.
أريد أن أقدم حالة قوية، مبنية على أدلة،
وإن كنت أجرؤ حالة تتسم بروح المحاماة،
لنعيد التفكير بكيفية إدارة أعمالنا.
إذاً، يا نساء ورجال هيئة المحلفين، فلتلقوا نظرة على التالي.
يعرف هذا بلغز الشمعة.
ربما يعرف بعضكم هذه التجربة.
صُنعت في ١٩٤٥
بدأها عالم نفس يدعى كارل دنكر.
ابتكر كارل دنكر هذه التجربة
التي استعملت في مجموعة من التجارب في علم السلوك.
وإليكم كيفيتها. فلنفرض أني الذي أقوم بالتجربة.
فأجلبكم إلى غرفة وأعطيكم شمعة
وبعض المعجون اللاصق وبعض أعواد الثقاب.
ثم أقول لكم، "ما يجب عليكم فعله
هو تثبيت الشمعة على الجدار
بحيث أن الشمع لا ينقط على الطاولة." ماذا ستفعلون؟
يبدأ الكثير من الناس بمحاولة إلصاق الشمعة على الجدار بالمعجون.
لن ينجح ذلك.
هناك شخص، ورأيت البعض
يقومون بالحركة هنا.
لدى بعض الأشخاص فكرة رائعة حيث
يشعلون الثقاب ويذيبون طرف الشمعة ثم يحاولون إلصاقها بالجدار.
فكرة ممتازة لكنها لا تنجح.
وبالنهاية، بعد خمس أو عشر دقائق،
يكتشف أغلب الناس الحل،
والذي يمكنكم رؤيته هنا.
المفتاح لتخطي ما يسمى الثبات الوظيفي.
تنظرون إلى العلبة وترونها كوعاء للمعجون اللاصق فقط.
ولكن قد يكون لديها وظيفة أخرى،
وهي منصّة للشمعة. هاهو لغز الشمعة.
أريد أن أخبركم الآن عن تجربة
تتضمن لغز الشمعة،
قام بها عالم يدعى سام جلاكسبيرغ،
وهو حالياً في جامعة برنستون في الولايات المتحدة.
توضح هذه التجربة قوة التحفيز.
إليكم ما قام به. جمع كل المشاركين
وقال: "سأحسب لكم الوقت. ماهي السرعة التي يمكنكم حل اللغز بها؟"
قال لمجموعة منهما:
سأحسب لكم الوقت حتى أحدد معيار،
معدل الوقت المطلوب عادة
حتى يحل شخص مثل هذا اللغز.
وللمجموعة الأخرى قام بتقديم مكافآت.
فقال:. "إن كنتم من ضمن الخمس والعشرين بالمائة من الأسرع وقتاً
ستحصلون على خمسة دولارات.
إن كنتم أسرع المشاركين في التجربة اليوم
ستحصلون على عشرين دولاراً."
كان هذا قبل عدة سنوات، قمنا بتعديلها مع التضخم.
مبلغ محترم مقابل بضع دقائق من العمل.
إنه محفز جيد.
سؤال: بكم سبقت
هذه المجموعة في حل اللغز؟
الجواب: استغرقوا تقريباً
ثلاث دقائق ونصف الدقيقة أطول.
أطول بثلاث دقائق ونصف. لا يعقل ذلك الآن، أليس كذلك؟
قصدي، أنا أمريكي، أؤمن بالسوق الحرة.
لكنها لا ينبغي أن تعمل هكذا، أليس كذلك؟
(ضحك)
إن كنت تريد أن يقوم الناس بأداء أفضل،
فإنك تكافئهم، صحيح؟
علاوات وعمولات أو برنامج واقع خاص بهم.
قم بتحفيزهم، هكذا يسير العمل.
لكن ليس هذا الذي يجري هنا.
لدينا محفز معد
ليصقل التفكير ويعجل الإبداع.
لكنه يقوم بالعكس تماماً.
يبلد التفكير ويعيق الإبداع.
والمثير في هذه التجربة أنها ليست حالة شاذة.
فقد تم تكرارها مرة بعد مرة
بعد مرة، ولمدة أربعين سنة.
تلك المحفزت الطارئة،
إن فعلت كذا فستحصل على كذا،
تعمل في بعض الظروف.
لكن في العديد من المهام فهي إما لا تعمل
أو-غالباً- فهي تضر.
هذه أحد أهم الاكتشافات
في علم الاجتماع.
وأيضاً، الأكثرها تجاهلاً.
قضيت السنتين الأخيرتين أبحث في علم
تحفيز الإنسان.
وبالتحديد في القوى المحركة للمحفزات الخارجية
والمحفزات الذاتية.
وأنا أخبركم، إنها ليست قريبة حتى.
إذا نظرتم إلى العلم فستجدون تناقضاً
بين ما يقول العلم وبين ما يحدث في العمل.
والخطير هنا هو أن نظام إدارة العمل لدينا--
فكروا بمجموعة الافتراضات والبروتوكولات التي يبنى عليها العمل لدينا،
كيف نحفز الناس وكيف نطبق مواردنا البشرية--
فهو مبني كلياً حول المحفزات الخارجية،
حول الجزر والعصي.
وذلك لا بأس به في الواقع لكثير من مهمات القرن العشرين.
لكن لمهمات القرن الواحد والعشرين،
تلك الطريقة الميكانيكية ذات المكافأة والعقاب
لا تنجح، غالباً لا تنجح وفي الغالب أيضاً تضر.
دعوني أريكم ماذا أقصد.
إذاً قام جلاكسبيرغ بتجربة أخرى شبيهة بهذه
حيث قدم التجربة بطريقة مختلفة قليلاً،
كالمعروضة هنا في الأعلى. حسناً؟
ثبتوا الشمعة علـى الجدار بحيث لا ينقط الشمع على الطاولة.
نفس التعليمات. أنتم هنا: نحن نحسب الوقت لقياس المعدل.
وأنتم هناك: نحن نعطيكم محفز.
ماذا حدث هذه المرة؟
هذه المرة، قامت المجموعة المحفزة
بالفوز فوزا ساحقاً .
لماذا؟ لأنه عندما نخرج المعجون اللاصق من العلبة
يصبح الأمر سهلا وواضحاً، صحيح؟
(ضحك)
إذاً فالمكافآت تنجح
لهذا النوع من المهمات،
حيث هناك مجموعة قوانين بسيطة وهدف واضح
يتم الوصول إليه.
المكافآت بطبيعتها
تركز التفكير وتحدد مجال التركيز
ولذلك فهي تنجح في الكثير من الحالات.
إذاً فلمهمات مثل هذه،
التركيز المحدد، حيث ترى الهدف أمامك،
وتنطلق رأساً نحوه
فهي تعمل بفعالية.
لكن في حالة لغز الشمعة الحقيقي،
فأنتم لا تريدون أن تبدوا هكذا.
فالحل ليس هناك. الحل هو في المحيط الخارجي.
تحتاج أن تنظر حولك.
تلك المكافأة في الواقع تحدد التركيز
وتقيد إمكانياتنا.
دعوني أقول لكم لماذا ذلك مهم جداً.
في أوروبا الغربية،
وفي الكثير من مناطق آسيا،
وفي أمريكا الشمالية وأستراليا،
يقوم موظفوا المكاتب بعمل أقل
من هذا النوع،
وعمل أكثر من النوع الآخر.
ذلك العمل الروتيني المحكوم بالقوانين الذي يسيره المخ الأيسر:
مثل بعض أنواع المحاسبة وبعض أنواع التحليل المالي،
وبعض أنواع البرمجة الالكترونية،
أصبح من السهل توكيله
ومن السهل أن يجرى أتوماتيكياً
تستطيع البرامج أن تقوم به أسرع.
يستطيع مزودون خدمات القيام به حول العالم بقيمة أقل.
إذاً فالمهم حقاً هي وظائف المخ الأيمن:
المهارات التي تتطلب مفاهيم وابتكار.
فكروا بعملكم أنتم.
فكروا بعملكم أنتم.
هل المشكلات التي تواجهونها أو حتى المشاكل
التي كنا نتحدث عنها هنا،
هل هذا النوع من المشاكل، هل لديها قوانين واضحة،
وحل منفرد؟ لا.
القوانين محيرة.
والحل، إن وجد على الإطلاق،
مفاجئ وليس واضحاً.
كل شخص في هذه الغرفة
يتعامل مع نسخته الخاصة
من لغز الشمعة.
ولمشاكل الشمع من أي نوع،
وفي أي مجال،
تلك المكافآت على صيغة إذا-فسوف،
التي بنينى العديد من مشاريعنا عليها،
لا تعمل.
الآن، أنا أعني أن هذا يصيبني بالجنون.
وهذا ليس -- ها هي الفكرة.
إنه ليس شعور.
حسناً؟ أنا محامي. أنا لا أؤمن بالمشاعر.
وهذه ليست فلسفة.
أنا أمريكي. أنا لا أؤمن بالفلسفة.
(ضحك)
هذه حقيقة.
أو كما نقول في مدينتي، واشنطن دي-سي
حقيقة صحيحة.
(ضحك)
(تصفيق)
دعوني أعطيكم مثالاً يوضح ما أقصد.
دعوني أجمع الأدلة هنا.
لأنني لا أخبركم قصة، بل أثبت قضية.
سيدات وسادة هيئة المحلفين، إليكم بعض الدلائل:
دان آريلي، أحد أعظم الاقتصاديين اليوم،
قام مع ثلاثة من زملائه بدراسة على بعض طلبة الإم. آي. تي
قاموا بإعطاء طلبة الإم.آي.تي مجموعة من الألعاب
التي تتطلب ابتكاراً،
ومهارات حركية وتركيز.
وقدموا لهم مقابل اشتراكهم
ثلاث درجات من المكافآت.
مكافأة صغيرة، مكافأة متوسطة، مكافأة كبيرة.
حسنا؟ إن قمت بأداء جيد جداً تحصل على المكافأة الكبيرة، وهكذا.
ماذا حصل؟ طالما تتطلب المهمة مهارات ميكانيكية فقط
فالمكافآت قامت بالتحفيز كما هو متوقع:
كلما ارتفع الدفع، ارتفع الأداء.
جيد؟ لكن أحد المهام تتطلب
قدرة عقلية، رغم أنها أساسية
أدت المكافآة الأكبر لأداء أسوء.
ثم قالوا،
"حسناً. فلنرى إن كان هناك أي تحيز ثقافي هنا.
فلنذهب إلى مادوراي في الهند ونختبر ذلك."
مستوى المعيشة أقل
في مادوراي، المكافأة المتواضعة في معايير شمال أمريكا،
لها أثر أكبر هنا.
نفس الموضوع. مجموعة من الألعاب وثلاث درجات من المكافآت.
ماذا حدث؟
الأشخاص الذين قدم إليهم المكافأة المتوسطة
لم يقوموا بعمل أفضل من الذين قدم إليهم المكافأة الصغيرة.
لكن هذه المرة، الأشخاص الذين قدم إليهم المكافآت الكبرى،
قاموا بأسوء أداء من الجميع.
في ثماني من تسع مهمات درسناها في الثلاث تجارب،
المحفزات الأعلى أدت إلى أداء أسوء.
هل هناك نوع من المؤامرات الاشتراكية
الحساسة تحدث هنا؟
لا. هؤلاء اقتصاديون من الإم. آي. تي،
من كارنيجي ميلون، من جامعة شيكاغو.
وهل تعرفون من يرعى هذا البحث؟
البنك الفيديرالي الاحتياطي للولايات المتحدة.
تلك هي الخبرة الأمريكية
فلنذهب عبر المحيط إلى مدرسة لندن للاقتصاد.
(إيل، إس، إي) مدرسة لندن للاقتصاد.
المدرسة التي خرّجت 11 فائز بجائزة نوبل في الاقتصاد.
مركز تدريب لمفكرين اقتصاديين عظماء
مثل جورج سوروس وفريدريك حايك
ومايك جاغر. (ضحك)
في الشهر الماضي، في الشهر الماضي فقط،
نظر الاقتصاديون في هذه المدرسة إلى ٥١ دراسة
على خطط المكافآت لرفع الأداء داخل الشركات.
وهذا ما قاله الاقتصاديون هناك. "نحن نجد أن المحفزات المالية
قد تؤدي إلى أثر سلبي على الأداء الكلي."
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم
وبين ما يحدث في العمل.
والذي يقلقلني ونحن نقف هنا في خراب
الانهيار الاقتصادي،
أن الكثير من المنظمات
تصنع قراراتها
وسياساتها عن الموهبة والأشخاص،
بناءً على افتراضات عتيقة غير مدروسة
متأصلة في الفولكلور أكثر من العلم.
وإن كنا نريد حقاً الخروج من هذه الفوضى الاقتصادية،
وإن كنا حقاً نريد أداء عالي في تلك
المهمات المحورية للقرن الواحد والعشرين،
الحل هو أن لا نقوم بالمزيد من الأشياء الخاطئة.
كإغراء الناس بجزرة أكثر حلاوة،
أو تهديدهم بعصى أغلظ.
نحتاج أسلوب جديد بأكمله.
والخبر الجيد في كل هذا هو أن العلماء
الذين كانوا يدرسون علم التحفيز قدموا إلينا هذا الأسلوب الجديد.
هو أسلوب مبني حول التحفيز الذاتي أكثر.
مبني حول الرغبة في إنجاز المهمات لأنها مهمة
لأننا نستمتع بذلك، لأنها مشوقة
ولأنها جزء من شيء مهم.
وكما أراه فنظام التشغيل هذا في العمل
يدور حول ثلاثة عناصر:
الاستقلالية والبراعة ووجود غاية.
الاستقلالية، الدافع لإدارة حياتنا بأنفسنا.
البراعة، الرغبة في أن نصبح أحسن وأحسن في شيء مهم.
ووجود الغاية: الشوق لفعل ما نقوم به
في خدمة شئ أكبر من أنفسنا.
تلك لبنات بناء نظام تشغيل جديد كلية
لأعمالنا وتجارتنا.
أريد أن أتحدث اليوم عن الاستقلالية فقط.
في القرن العشرين، أتينا بفكرة الإدارة.
لم تنبثق الإدارة من الطبيعة.
الإدارة مثل--ليس شجرة
بل مثل جهاز التلفزيون.
جيد؟ اخترعه شخص ما.
وذلك لا يعني أنه سيعيش للأبد.
الإدارة شيء رائع.
المفاهيم التقليدية للإدارة ممتازة
إن كنتم تريدون الإذعان.
لكن إن أردتم الاندماج فإن الحكم الذاتي يعمل أفضل.
دعوني أعطيكم بعض الأمثلة عن بعض
المفاهيم الراديكالية للحكم الذاتي.
ما يعنيه ذلك--أنه لن تروا الكثير،
لكن سترون بدايات شيء جدير بالاهتمام تحدث.
لأن ما تعنيه هو أن يعطى الناس ما يكفي
وباعتدال، نعم.
أن توضع مسألة المال جانباً.
ثم إعطاء الناس الكثير من الاستقلالية.
دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.
كم منكم سمعوا عن شركة آتلاسيان؟
يبدوا أنه أقل من النصف.
(ضحك)
آتلاسيان هي شركة برامج أسترالية.
ويقومون بشىء رائع.
بضع مرات في السنة يقولون لمهندسيهم،
"اذهبوا في ال 24 ساعة القادمة واعملوا على أي شيء تريدونه،
طالما أنه ليس جزء من علمكم الروتيني.
اعملوا على أي شيء تريدونه."
حتى يستفيد المهندسين من هذا الوقت في ابتكار
شيفرة جيدة أو اختراق أنيق.
ثم يقدمون كل الأشياء الذي طوروها
إلى زملائهم وإلى بقية الشركة،
في ذلك الاجتماع العاصف
في نهاية اليوم.
وبعدها، كونهم أستراليون، الكل يحتسي البيرة.
يسمونها أيام (فيد إيكس).
لماذا؟ لأنه يتوجب عليهم تقديم شيء في يوم واحد.
اسم جميل. ليس سيئ. انتهاك عظيم للعلامة التجارية.
لكنها تسمية ذكية.
(ضحك)
ذلك اليوم الواحد من الاستقلالية المكثفة
أنتج مجموعة كبيرة من مساعدات البرامج
لم تكن أن وجدت
ونجحت نجاحاً عظيما حتى أن آتلاسيان أخذتها إلى الخطوة التالية
ب20 ٪ من الوقت.
مطبقة بشهرة في شركة جوجل.
حيث يستطيع المهندسين العمل وإعطاء 20 ٪ من وقتهم
في العمل على أي شيء يريدون.
لديهم استقلالية في وقتهم،
وفي مهمتهم وفي فريقهم وفي أسلوبهم.
حسنا؟ كميات راديكالية من الاستقلالية،
وفي جوجل، كما يعرف الكثير منكم،
نصف المنتجات الجديدة تقريباً في سنة نموذجية
تولد في ال20 ٪ من الوقت تلك.
أشياء مثل (جي ميل)، (أوركت)، و(أخبار جوجل ).
دعوني أعطيكم مثالاً أكثر راديكالية.
شيء يسمى بيئة العمل المبنية على النتائج
ال ROWE
ابتكره استشاريان أمريكيان
وهو يستعمل في ما يقارب الاثنا عشر شركة حول أمريكا الشمالية.
في نظام (ROWE) ليس لدى الناس أي جداول.
يأتون متى أرادوا.
ولا يجب عليهم أن يكونوا في المكتب في وقت معين،
ولا أي وقت.
عليهم فقط أن ينجزوا أعمالهم.
كيف ومتى
وأين يقومون به أمر راجع إليهم كلياً.
الاجتماعات في مثل هذه الأنظمة اختيارية.
مذا يحدث إذاً؟
في كل الإدارة تقريباً ترتفع الانتاجية،
كما يرتفع ارتباط الموظف بالعمل
ومستوى الرضى يرتفع أيضاً لدى الموظفين، وتقل الخسارة.
الإستقلالية، الإتقان والهدف،
تلك هي لبنات بناء طريقة جديدة للقيام بالأعمال.
الآن قد ينظر البعض إلى هذا ويقولون،
"حسناً، يبدو ما تقول جميلا لكنه مثالي."
وأقول أنا، "كلا. لدي إثبات."
في منتصف التسعينات، بدأت مايكروسوفت
مشروع موسوعة تسمى إنكارتا.
لقد استخدموا كل المحفزات الصحيحة.
كل المحفزات الصحيحة أي دفعوا للمختصين حتى
يكتبوا ويقوموا بمراجعة آلاف المقالات.
كما قام مدراء مدفوع لهم بمراقبة المشروع كاملاً
حتى يتأكدوا من التزامه بحدود الميزانية والوقت المطلوبين.
بعد بضع سنوات ظهرت موسوعة أخرى.
موديل آخر، صحيح؟
شارك لمجرد المتعة. لا أحد يحصل على سنت أو يورو أو ين.
قم به لأنك تحب القيام بذلك.
الآن إن ذهبت قبل عشر سنوات فقط
إلى أي اقتصادي، في أي مكان
وقلت له، "لدي نظامين مختلفين لابتكار موسوعة.
إن تنافسا فأيهما سينجح؟"
قبل 10 سنوات لم تكن لتجد اقتصادي واحد بكامل وعيه في أي مكان
على كوكب الأرض،
كان بإمكانه التنبأ بموسوعة ويكيبيديا.
ذلك هو صراع التيتانك بين الطريقتين.
صراع محمد علي وفرايزر على الدافع. صحيح؟
هذا هو الضربة القاضية في مانيلا.
حسناً؟ المحفزات الداخلية مقابل المحفزات الخارجية.
الإستقلالية، الإتقان والهدف،
مقابل الجزر والعصي، ومن الذي يفوز؟
الدافع الذاتي، الإستقلالية، الإتقان والهدف،
بسرعة خاطفة. دعوني أستجمعها.
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم وما يحدث في العمل.
وإليكم ما يعرفه العلم.
واحد: مكافآت القرن العشرين،
تلك المحفزات التي نعتقد أنها جزء طبيعي من العمل،
تنجح، لكنها بكل غرابة تنتج في إطار ضيق جداً من الظروف.
ثانياً: محفزات "إذا فسوف" تلك دائماً تدمّر الإبداع.
ثالثاً: سرّ الأداء العالي
ليس هو المحفزات والعقوبات،
لكنه القوى الذاتية غير المرئية.
الدافع لفعل الأشياء لذاتها هي.
الدافع لفعل الأشياء يجعلها مهمة.
وها هو الجزء الأفضل. ها هو الجزء الأفضل.
كلنا نعرف هذا بالفعل. العلم يؤكد صحة ما نعرفه في قلوبنا.
لذا، إذا قمنا بإصلاح هذا الخلل
بين ما يعرفه العلم وما تفعله الأعمال،
إذا قمنا بجلب دوافعنا ، فكرة دوافعنا
الى القرن الحادي والعشرين،
إذا قمنا بتجاوز هذه الإيدلوجيا الخطرة والكسولة
للعصى والجزرة،
يمكننا تعزيز أعمالنا،
يمكننا حلحلة الكثير من تلك المشاكل القائمة،
وربما، ربما، ربما
يمكننا تغيير العالم.
لقد تنازلت عن قضيتي.
(تصفيق)